Il settore della profumeria in Italia continua a crescere. Nel 2024 il canale profumeria ha registrato un aumento delle vendite del 9,5%, con consumi complessivi superiori a 2,77 miliardi di euro.

Non male per un mercato che, a prima vista, potrebbe sembrare legato solo al piacere personale. In realtà, dietro un profumo, una crema viso o un prodotto make-up c’è molto di più: identità, status, desiderio di benessere, ricerca di gratificazione e, spesso, una buona dose di impulso.

Le fragranze si confermano protagoniste assolute. Nei punti vendita fisici rappresentano oltre il 43% delle vendite totali. Tradotto: la profumeria resta uno dei pochi luoghi in cui il consumatore vuole ancora provare, annusare, confrontare, farsi consigliare e magari convincersi che “sì, questo profumo mi rappresenta”.

Anche l’online cresce, soprattutto per profumi e make-up, mentre la skincare registra qualche segnale di rallentamento. Non significa che il consumatore abbia smesso di curarsi. Più probabilmente, è diventato più selettivo. O forse ha finalmente capito che non servono sette sieri diversi prima di andare a dormire.

Le previsioni restano positive: il settore potrebbe crescere del 6% nel 2025 e del 7,2% nel 2026, superando i 3,1 miliardi di euro di consumi complessivi. Naturalmente, l’incertezza economica resta un fattore da considerare. Perché il consumatore può anche amare il lusso accessibile, ma il carrello della spesa continua a ricordargli che la realtà esiste.

Interessante anche la differenza generazionale.

Per la Gen Z, profumo e make-up sono strumenti di espressione personale. Non compro solo un prodotto: costruisco un’identità, racconto chi sono, cambio stile, comunico qualcosa.

Per le generazioni più adulte, invece, la profumeria conserva spesso una componente più legata allo status, alla cura di sé, al benessere e alla qualità percepita.

Due logiche diverse, stesso risultato: il prodotto beauty resta un linguaggio molto potente.

Un altro fenomeno rilevante è il cosiddetto “effetto clessidra”. Il mercato tende a polarizzarsi: crescono da un lato i prodotti più accessibili, dall’altro quelli premium e di lusso. La fascia intermedia, invece, rischia di trovarsi nella posizione più scomoda: troppo cara per essere conveniente, troppo poco distintiva per essere desiderabile.

In questo scenario, la profumeria mantiene un ruolo specifico rispetto ad altri canali distributivi. Supermercati e farmacie lavorano su ampiezza di gamma e volumi. La profumeria, invece, vive di specializzazione, consulenza, esperienza e capacità di valorizzare categorie ad alto contenuto emozionale come fragranze e skincare viso.

La conclusione è semplice: la profumeria non è solo un canale di vendita.

È un piccolo laboratorio dei consumi contemporanei.

Dove si incrociano desiderio, identità, lusso accessibile, premiumizzazione e bisogno di sentirsi, almeno per qualche minuto, leggermente migliori della versione entrata dalla porta.

C’è un momento preciso nella vita di alcune PMI.

Non è quando nasce l’azienda.

Non è quando arriva il primo cliente importante.

Non è quando si apre il primo mercato estero.

È quando un investitore chiede:

“Avete già una mappatura dei rischi ESG?”

Silenzio.

Sguardi bassi.

Qualcuno tossisce.

Poi, di solito, parte la frase immortale:

“Ci stiamo lavorando.”

Che tradotto significa: “Abbiamo una pagina sul sito con scritto sostenibilità e forse una foto di una foresta.”

Il problema è che oggi l’ESG non è più il reparto “facciamo bella figura”.

Non è il bollino verde.

Non è la brochure con il bambino, l’albero e il tramonto.

Non è nemmeno quella parola che si mette nel company profile quando mancano due righe per chiudere la pagina.

L’ESG è molto più fastidioso.

Perché fa domande.

Domande semplici, ma antipatiche.

Tipo:

• chi decide davvero in azienda?
• cosa succede se il fondatore sparisce per due settimane?
• i fornitori sono controllati o scelti con il metodo scientifico del “costa meno”?
• le persone chiave restano perché motivate o perché non hanno ancora aggiornato LinkedIn?
• quello che raccontiamo sulla sostenibilità lo possiamo dimostrare o serve un atto di fede?
• se arriva una banca, un fondo o un grande cliente, sembriamo solidi o sembriamo “artigianalmente eroici”?

Ecco il punto.

Molte PMI italiane sono bravissime a fare prodotto.

Molto meno a rendere leggibile il modo in cui funzionano.

Hanno qualità, relazioni, competenze, intuito commerciale.

Poi però la governance è nella testa del titolare.

La filiera è in un Excel chiamato “fornitori definitivo vero ultimo 3”.

I processi sono tramandati oralmente, come i miti greci.

La sostenibilità è “noi queste cose le abbiamo sempre fatte”.

E magari è anche vero.

Ma nel mondo degli investitori, delle banche e dei grandi clienti, “fidati” non è una metrica.

“Lo sappiamo noi” non è un indicatore.

“Mai avuto problemi” non è un sistema di risk management.

Ed è qui che l’ESG diventa interessante.

Non perché trasforma l’imprenditore in un attivista climatico con la borraccia in acciaio.

Ma perché costringe l’azienda a guardarsi allo specchio.

E a chiedersi:

siamo davvero strutturati?

siamo davvero finanziabili?

siamo davvero scalabili?

siamo davvero pronti per un partner industriale o finanziario?

O siamo solo molto bravi a sopravvivere grazie a tre persone fondamentali, due fornitori storici e una quantità preoccupante di WhatsApp?

Per una PMI, lavorare sull’ESG non significa diventare perfetta.

Significa diventare più comprensibile.

Più ordinata.

Più difendibile.

Più credibile davanti a chi deve mettere soldi, credito, reputazione o fiducia.

Perché alla fine l’ESG non serve a salvare il mondo nel prossimo trimestre.

Serve, più modestamente, a evitare che il mondo — banca, cliente, investitore, normativa, filiera — salvi se stesso da noi.

Morale: la sostenibilità non è più il vestito elegante da mettere quando arriva l’investitore.

È più simile alla revisione dell’auto.

Puoi anche rimandarla.

Ma poi non lamentarti se ti fermano.

Nel private equity l’add-on è una delle strategie più utilizzate per creare valore.

La teoria è semplice.

Prendi una società piattaforma.

Poi compri aziende più piccole, coerenti con il progetto.

Le integri.

Generi sinergie.

Cresci.

Aumenti margini.

Espandi il mercato.

Dopo qualche anno, vendi il gruppo a un multiplo migliore.

Tutto molto pulito.

Soprattutto nelle slide.

Nella realtà, l’add-on è un’operazione molto interessante, ma anche molto meno automatica di come viene raccontata.

Perché acquisire una piccola azienda e appiccicarla a una più grande non significa automaticamente creare valore.

Significa, prima di tutto, creare complessità.

Più clienti da gestire.

Più fornitori.

Più sistemi.

Più persone.

Più abitudini.

Più eccezioni.

Più Excel chiamati “versione finale definitiva aggiornata”.

E, spesso, più imprenditori convinti che il loro modo di fare le cose sia l’unico compatibile con la sopravvivenza del capitalismo occidentale.

Detto questo, quando è ben costruito, l’add-on può essere uno strumento molto potente.

Serve per accelerare la crescita senza ripartire da zero.

Può permettere di entrare in nuovi mercati, completare l’offerta, acquisire competenze, rafforzare la distribuzione, aumentare la quota di mercato o migliorare l’efficienza operativa.

È particolarmente interessante perché spesso richiede meno capitale rispetto a una nuova acquisizione principale e può generare valore più rapidamente, se la piattaforma acquirente ha già struttura, management e processi adeguati.

La parola chiave, però, è “se”.

Se esiste una strategia industriale chiara.

Se l’azienda piattaforma è davvero in grado di integrare.

Se le sinergie sono reali e non decorative.

Se le culture aziendali non si respingono come calamite girate male.

Se il management non sottovaluta il fatto che anche una piccola acquisizione può creare grandi mal di testa.

L’errore più comune è pensare che l’add-on sia una scorciatoia.

Non lo è.

È una leva.

E come tutte le leve, se la usi bene sposti peso. Se la usi male, ti fai male da solo.

Per le PMI, questo tema è molto rilevante.

Molte aziende italiane, soprattutto nei settori frammentati, potrebbero diventare target ideali per strategie di add-on: realtà con buon prodotto, competenze specifiche, clienti interessanti, posizionamento di nicchia o presenza territoriale forte.

Ma per essere davvero appetibili non basta “fare fatturato”.

Bisogna essere leggibili.

Avere numeri chiari.

Processi comprensibili.

Management affidabile.

Clienti difendibili.

Margini spiegabili.

E possibilmente non un’organizzazione che funziona solo perché il fondatore risponde a 97 WhatsApp al giorno.

Per un fondo o un acquirente industriale, l’add-on non è solo comprare un pezzo in più.

È costruire un sistema.

E un sistema funziona solo se i pezzi si incastrano.

Altrimenti non è una strategia di crescita.

È una collezione di aziende sotto lo stesso logo.

Che è molto diverso.

E, di solito, molto più costoso

C’è una fase dell’M&A in cui tutti sembrano molto soddisfatti.

Il prezzo è stato negoziato.

I contratti sono stati firmati.

I consulenti hanno prodotto documenti di lunghezza compatibile con una piccola enciclopedia.

Il closing è avvenuto.

Brindisi.

Foto.

Comunicato stampa con parole tipo “sinergie”, “crescita”, “visione condivisa” e “nuova fase di sviluppo”.

Poi arriva il lunedì mattina.

E due aziende che fino al venerdì prima si ignoravano devono improvvisamente diventare “una squadra”.

Spoiler: non sempre succede.

Perché l’integrazione culturale è quella cosa che molti scoprono dopo aver già comprato l’azienda.

Un dettaglio.

Peccato che quel “dettaglio” possa compromettere produttività, clima interno, retention dei talenti, relazione con i clienti e risultati economici.

In teoria, l’acquirente ha comprato fatturato, margini, competenze, brand, portafoglio clienti e potenziale di crescita.

In pratica, ha comprato anche:

abitudini radicate;

ego aziendali;

paure non dichiarate;

manager che non vogliono perdere potere;

dipendenti che non capiscono cosa stia succedendo;

processi incompatibili;

modi opposti di prendere decisioni;

riunioni che prima duravano 20 minuti e ora richiedono 14 persone, 3 call e un verbale.

La cultura aziendale è questo.

Non il manifesto dei valori appeso all’ingresso.

Quello, spesso, lo leggono solo i candidati in attesa del colloquio.

La cultura vera è come si decide, come si comunica, come si gestisce un errore, chi viene ascoltato, chi conta davvero, cosa viene premiato e cosa viene tollerato.

E quando due culture si scontrano, la fusione rischia di diventare una convivenza forzata.

Una specie di matrimonio combinato, ma con più Excel.

I problemi più comuni sono noti.

Valori incompatibili.

Resistenza al cambiamento.

Perdita di persone chiave.

Comunicazione confusa.

Guerre silenziose tra funzioni.

Clienti che percepiscono il disordine prima ancora che l’azienda abbia capito di averlo.

Il tutto mentre qualcuno continua a ripetere: “È solo una fase di assestamento.”

Certo.

Anche un incendio, nei primi cinque minuti, può sembrare solo un po’ di fumo.

La verità è che molte operazioni M&A non falliscono perché il razionale industriale era sbagliato.

Falliscono perché nessuno ha gestito davvero il dopo.

Si è studiato il bilancio, ma non il comportamento delle persone.

Si è verificato il magazzino, ma non il livello di fiducia.

Si è analizzato il portafoglio clienti, ma non il rischio che i migliori manager se ne andassero appena finito il lock-up.

Si è fatta due diligence su tutto, tranne che sulla cultura.

Eppure qualche soluzione esiste.

Prima dell’operazione, bisogna capire dove le due aziende sono compatibili e dove no.

Durante l’operazione, bisogna comunicare con chiarezza. Non con slogan, ma con risposte concrete.

Dopo l’operazione, bisogna presidiare l’integrazione come un vero progetto industriale, non come un effetto collaterale del closing.

Servono leadership, ascolto, metodo, responsabilità chiare e una certa dose di realismo.

Perché “integrare” non significa appiccicare un organigramma sopra l’altro.

Significa decidere quale cultura si vuole costruire.

E soprattutto significa evitare che una delle due aziende si senta assorbita, silenziata o semplicemente sopportata.

Alla fine, l’M&A non è solo comprare un’azienda.

È convincere persone che non hanno scelto di stare insieme a lavorare per un progetto comune.

E questo, francamente, è spesso più complicato del contratto.

Perché il contratto si firma.

La cultura, invece, non basta firmarla.

Bisogna farla funzionare.